凯时娱乐

当你成为狮子后

--规模企业如何做好供应链管理

□ 刘宝红

每个企业都想做大，，，，，，做大后不但自身有了规模效益，，，，，，而且在供应链上有更大的话语权。。。。。但是，，，，，，有些企业从"小白兔"变成了"大狮子"后，，，，，，却延续"小白兔"的一些做法，，，，，，比如对供应商的粗放管理，，，，，，造成诸多问题，，，，，，阻碍了企业的继续发展。。。。。成为狮子，，，，，，逃避不再是解决方案

公司规模小的时候，，，，，，在供应链上没有多少话语权，，，，，，能够改变的非常有限，，，，，，逃避往往是最理性的选择。。。。。比如供应商质量、交期、价格等出现问题时，，，，，，因为太小，，，，，，所以没法督促供应商改进；；；；；；同样因为太小，，，，，，所以没有能力和资源帮助供应商改进。。。。。"三十六计，，，，，，走为上策"，，，，，，那换供应商就成了自然选择。。。。。

当公司成为行业、地区的大企业后，，，，，，逃避的自由就越来越少。。。。。一方面，，，，，，都发展到了这种规模，，，，，，最好的供应商往往已经在跟你做生意，，，，，，别的供应商没法给你更好的质量、技术；；；；；；另一方面，，，，，，你对产能的要求那么高，，，，，，别的供应商会有那么多的富裕产能，，，，，，闲置着等你用吗？？？？？？？？想想看，，，，，，如果你是个小公司，，，，，，只占行业产能的0.5%，，，，，，这生意给哪个供应商都能消化掉；；；；；；现在成了大公司，，，，，，占用行业产能的15%，，，，，，哪个供应商会有那么多的多余产能来支持你？？？？？？？？这样的供应商如果有的话，，，，，，也早就因为产能利用率低、单位成本高而破产了。。。。。

既然没法逃避，，，，，，那就只有迎难而上的份儿，，，，，，督促、帮助现有的供应商把问题给解决了。。。。。很多大公司有庞大的采购管理部门，，，，，，以及技术力量雄厚的供应商开发职能，，，，，，比如供应商工程师，，，，，，走的就是两手抓、两手都要硬的路：在商务层面督促供应商改进，，，，，，在技术层面帮助供应商改进。。。。。比如苹果，，，，，，全球供应经理们和技术人员差点都把深圳、成都、郑州当成家了，，，，，，就是督促、帮助供应商，，，，，，逐个解决iPhone、iPad开发和量产中的诸多问题。。。。。

督促好理解，，，，，，帮助则不一定。。。。。不是说供应商是他们领域的专家，，，，，，还要我们帮助改进什么呢？？？？？？？？其实未必，，，，，，尤其是那些规模小、管理粗放的供应商，，，，，，当技术升级换代时，，，，，，不管是质量、技术还是产能爬坡，，，，，，都会出现这样那样的问题，，，，，，超出自身能够解决的能力，，，，，，需要采购方帮助解决。。。。。丰田、本田等日本企业早就理解这点，，，，，，比如本田就有专门的供应商开发部门，，，，，，帮助供应商改进生产、质量和优化设计。。。。。在过去的二三十年里，，，，，，北美企业也意识到了这点，，，，，，表现在对供应商工程师职能的加强，，，，，，把原来以质量检验为主的职能，，，，，，提高到以生产流程改进、质量系统提高为主的供应商开发职能。。。。。

没法逃避，，，，，，并不是说更换供应商没有可能；；；；；；只是说如果要更换，，，，，，也只能等下一代产品了：现有的产品已经上路，，，，，，更换供应商就如给飞驰的火车换轮子，，，，，，难度可想而知，，，，，，转换成本高昂，，，，，，往往得不偿失。。。。。强大如苹果者，，，，，，虽说都与三星对薄公堂了，，，，，，还不得不在i-Phone4、iPhone5等产品上继续使用三星的芯片，，，，，，直到iPhone6才导入台积电，，，，，，前后达几年的时间。。。。。在此期间，，，，，，两个老对头，，，，，，该干嘛的还得干嘛。。。。。大公司之间的关系就如大国政治，，，，，，得讲策略，，，，，，短期内维持现状往往是最为理性的选择。。。。。

成为狮子，，，，，，选择变得更重要

你既然是狮子了，，，，，，要规模有规模、要资源有资源，，，，，，小供应商无力做的供应商开发，，，，，，大公司终于有实力做了，，，，，，是不是就该以帮助供应商改进为主？？？？？？？？其实正好相反。。。。。当企业做大后，，，，，，因为逃避不再是解决方案，，，，，，所以"首发命中率"就很重要，，，，，，即在新产品开发阶段就一次性选对供应商。。。。。这就如动物世界的狮群，，，，，，尽管相对于每头水牛都有优势，，，，，，但是还要花很多的时间，，，，，，选择最合适的那头下手。。。。。而且越是有经验的狮子，，，，，，越是花时间选择合适的猎取对象。。。。。即便如此，，，，，，狮群捕食的成功率据说也只有25%。。。。。那些刚出道的小狮子们，，，，，，愣头愣脑见猎物就追，，，，，，一无所获就不难理解了。。。。。

此外，，，，，，不管公司多大、资源有多丰富，，，，，，你永远也没法不加选择地帮助供应商。。。。。想想看，，，，，，供应商几十、几百、几千号人都搞不好，，，，，，采购方摊给一个供应商的就区区几个人，，，，，，而这几个人往往还要同时管理多个供应商--这么一点点资源，，，，，，你又能做点什么？？？？？？？？所以，，，，，，选择合适的供应商，，，，，，远比选择了不合适的供应商靠帮助改进要靠谱。。。。。选择永远重于管理，，，，，，对大公司尤甚，，，，，，因为大公司的试错成本更高，，，，，，供应商选择上的问题会被无限放大。。。。。而要纠正供应商选择上的错误，，，，，，花费的成本也会更高。。。。。公司越大，，，，，，对风险的承受能力其实越低，，，，，，也是同样的道理。。。。。

说选择重要，，，，，，并不是说要忽视供应商开发，，，，，，而是要在选择的基础上开发，，，，，，即选择最好、最合适的后，，，，，，如果还达不到要求，，，，，，就启动供应商开发流程，，，，，，督促、帮助供应商改进。。。。。在这里，，，，，，大公司一定要认识到，，，，，，作为行业的领头羊，，，，，，我不下地狱，，，，，，谁下地狱？？？？？？？？这是因为大公司在技术、质量上的要求往往最高，，，，，，在供应商达不到要求的情况下，，，，，，如果要保持领先地位，，，，，，或者获得先发优势，，，，，，大公司就得考虑供应商开发，，，，，，提高供应商的水平。。。。。

这里的风险是给跟随者"空手套白狼"的机会，，，，，，但如果措施得当，，，，，，还是可以规避这种风险的。。。。。比如当年丰田汽车刚到北美时，，，，，，北美的一些供应商不能满足丰田的质量要求。。。。。丰田就帮助这些供应商改进，，，，，，但同时规定，，，，，，如果供应商要用学到的东西服务别的客户，，，，，，必须给丰田进一步的降本。。。。。这是个三赢的解决方案：丰田得到成本优势、供应商获得更多的生意、竞争对手（例如通用）获得比原来更好的产品。。。。。其背后实际上是花竞争对手的钱。。。。。苹果投资一些供应商，，，，，，买断其产能一段时间，，，，，，其后如果供应商要给竞争对手供货，，，，，，则给苹果进一步的降本，，，，，，其实也是同样的做法。。。。。

在上面的案例中，，，，，，不管是丰田还是苹果，，，，，，作为各自领域的"狮子"，，，，，，知难而进，，，，，，积极主导供应商关系，，，，，，获得先发优势是他们的共同特点。。。。。而这也正是今天凯时娱乐一些大型本土企业所欠缺的。。。。。轻选择、重逃避是本土企业大问题

在过去二三十年里，，，，，，本土企业在规模上变得更大，，，，，，比如在2014年，，，，，，全球500强里中国企业就占95席，，，，，，仅次于美国。。。。。虽然说在规模上，，，，，，本土企业完成了从"小白兔"到"大狮子"的转变，，，，，，但在意识上，，，，，，小国寡民的心态却还很普遍。。。。。表现在供应商管理上，，，，，，就是轻选择、重逃避。。。。。

先说轻选择。。。。。短期效益驱动，，，，，，企业大多活在当下。。。。。新产品开发总是太紧、客户订单总是太急，，，，，，不是不知道选择的重要性，，，，，，而是时间总是不够用，，，，，，匆忙之中，，，，，，就在供应商选择上走捷径，，，，，，将就着，，，，，，结果选择了不合适的供应商。。。。。这虽然解决了一时的问题，，，，，，却为后续绩效埋下了祸根：就是选一个先用着，，，，，，以后再慢慢完善--你知道，，，，，，业务一天忙过一天，，，，，，从来就没有"以后"。。。。。从表面上看，，，，，，这是"摸着石头过河"的试错；；；；；；实质上，，，，，，这是缺乏长远计划，，，，，，为短期利益而牺牲长期利益。。。。。"摸着石头过河"对于小企业来说还可以，，，，，，但企业大了，，，，，，来回折腾，，，，，，试错的成本就很高。。。。。

再说重逃避。。。。。对很多企业来说，，，，，，虽说规模都到了几十亿、几百亿了，，，，，，逃避仍然是供应商管理的主旋律，，，，，，淘汰仍旧是供应商管理的主要手段。。。。。企业规模小时，，，，，，打一枪换一个地方，，，，，，因为你是"小白兔"，，，，，，不逃不行；；；；；；企业规模大了，，，，，，逃避主义就像浅尝辄止地挖井水，，，，，，没有一个挖到底，，，，，，最后得出的结论是此地无水，，，，，，自然就不能更上一层楼。。。。。规模小时，，，，，，企业就像流寇，，，，，，不得不做机会主义的信徒；；；；；；规模大了，，，，，，企业就成了大军团，，，，，，得改变做法，，，，，，设立根据地，，，，，，通过解决根本问题的方法进一步发展。。。。。逃避主义说白了，，，，，，还是短期利益在作祟。。。。。

公司规模小时，，，，，，逃避主义的基本假定是问题在供应商。。。。。在这个阶段，，，，，，供应商主导着双方的关系，，，，，，你势单力薄，，，，，，改变不了它，，，，，，就只能逃避。。。。。等公司规模大了，，，，，，双方关系的主导者变成了采购方，，，，，，问题的根源转到了采购方，，，，，，不改变采购方的行为，，，，，，就没法改变结果。。。。。比如有个企业是行业的领头羊，，，，，，在当地颇有影响，，，，，，但由于采购额太分散，，，，，，得不到供应商的足够重视，，，，，，供应商的按时交货问题一个接一个，，，，，，摁下葫芦起了瓢。。。。。作为解决方案，，，，，，该公司就再找新的供应商，，，，，，希望新的供应商能更好。。。。。但结果确是供应商越来越多，，，，，，采购额越来越分散，，，，，，公司的话语权越来越小，，，，，，整体供应商绩效也越来越差，，，，，，走上了恶性循环之路。。。。。

就上面这个案例而言，，，，，，解决方案应该是供应商整合，，，，，，即把新生意集中到数量有限的优选供应商那里，，，，，，杜绝新生意流入该淘汰的供应商。。。。。随着产品的升级换代，，，，，，越来越多的供应商就会被自动淘汰，，，，，，采购额就越来越集中，，，，，，公司的话语权也越来越大，，，，，，能够督促供应商进一步改进，，，，，，几年下来，，，，，，整个供应商绩效就会大有改进。。。。。而这里的关键呢，，，，，，就是不走逃避路线，，，，，，而是积极作为，，，，，，通过改变自身来改变供应商。。。。。